企业培训方案

时间:2024-07-16 11:44:23
企业培训方案

企业培训方案

为了确保工作或事情能高效地开展,常常需要提前进行细致的方案准备工作,方案是阐明行动的时间,地点,目的,预期效果,预算及方法等的书面计划。方案应该怎么制定呢?下面是小编帮大家整理的企业培训方案,仅供参考,欢迎大家阅读。

  企业培训方案1

一、方案总则

培训部自成立至今,得到了公司领导、各分公司经理及员工的大力支持和积极配合,为了尽快搭建企业培训机构,实行规范化操作,根据公司副总经理许总指示,培训部现面向各相关部门招贤纳士,公开招聘内部培训师。

二、招聘要求

1、品德要求:

热爱公司,热爱自己从事的职务,对培训工作有兴趣,待人热情,喜欢挑战自我,做事情有韧性,在公司工作1年以上。

2、专业要求:

精通本部门的工作流程,产品制造,产品结构,掌握相关技术,具备相关资格证书者优先考虑。

3、能力要求:

能够独立编写相关培训教材,考核试卷,有较强的课堂控制能力,善于表达,有较强的学习能力。

三、级别鉴定

1、A级培训师

大学本科以上学历,具有中级及中级以上相关资格证书,工作经验3年以上。有较强的动手能力和表达能力。

2、B级培训师

大学专科以上学历,具有相关资格证书,工作经验2年以上。有一定的动手能力,善于表达。

3、C级培训师

中专以上学历,工作经验2年以上。有一定的动手能力和基本表达能力。

四、内部培训师考核

1、培训教材使用审批,技术类培训由生产技术部林强顺部长负责审批,公共类培训由许总负责审批。

2、培训效果考核。

①问卷考核。培训部当场发放培训课时效果调查表,根据学员打分,计算平均分

评定,80分以上为A级,60分以上为B级,6分以下为C级。(此类适用所有培训)

②工作模拟考核。培训部将在培训结束一星期内,安排学员进行相应的技能操练,及格率在80%以上的为A级,60%以上的为B级,60%以下的为C级。考核由质量部邓永杰部长全面负责。(此类针对技术性培训)。

③绩效考核。培训部将在培训结束一星期内,向学员所在部门发放调查问卷,由学员上级对学员培训前后的工作态度、员工士气、员工流动率等作出评估。80分以上为A级,60分以上为B级,60分以下为C级。(此类针对公共类/销售技能类培训)。

五、待遇

1、公司颁发内部培训师证书,正式聘用。

2、A级培训师每节课补贴100元,考核A级100元,B级50元,C级-20元。

B级培训师每节课补贴80元,考核A级100元,B级50元,C级-20元。

C级培训师每节课补贴50元,考核A级100元,B级50元,C级-20元。

每节课时时间为45-60分钟,酬劳为:课时补贴+考核补贴,问卷考核/工作模拟考核/绩效考核三类考核得分不累计,以单项所得最高分给予补贴。

3.10人以下培训不分等级统一为30元,新员工入职培训不计。

打造学习型团队,超越创新,需要各位员工的大力支持,积极参与,需要相关部门负责人积极推荐,严格把关,请以上分公司负责人在规定时间内向培训部推荐3名人才,培训部将从中挑选1-2名。

  企业培训方案2

一、目的:

本方案属于新员工入职制度之一,在于帮忙新入职员工快速溶入公司企业文化,树立统一的企业价值观念,行为模式,了解公司相关规章制度,培养良好的工作心态,职业素质,为胜任岗位工作打下坚实的基础.

二、培训所需要的态度和培训的意义

1.培训的态度:也许培训真的很糟糕,也许真的对你的工作帮忙不大,但你必须要记住:哪怕最“烂”的一堂培训课,或最“烂”的一本书籍中,你也能发现最有价值的“钻石”,关键在于你是否:用心“学习,态度进取。

心若改变,你的态度跟着改变。

态度改变,你的习惯跟着改变。

习惯改变,你的性格跟着改变。

性格改变,你的人生跟着改变。

2.培训的意义:

①掌握相应的工作技能、职业道德,从而胜任工作。

②可学到新的知识,多获得经验,从而有机会提升。

③坚持理解培训,可减少工作中的安全事故。

④新、生手变为熟手,老手不断更新工作方法,提高工作效率。

⑤会增强自身对胜任工作的信心。

⑥增强工作本事,有利于未来发展。

三、培训的纪律要求:

1.不可迟到、早退,不得请事假特殊情景除外,擅自缺席,视为自动离职。

2.进入培训场所,禁止吸烟,不得吃东西,不可大声喧哗。

3.见到上司要主动打招呼,对上司要服从,不可当面顶撞。

4.培训时要坚持安静,不可窃窃私语,注意力要集中。

5.培训中同事之间要互相谦让、友爱,不可发生争执、打架;不能拉邦结派,一切不利于团结的事,一律禁止。

6.培训期间必须爱护公共财物,故意损坏公共财物者除照价赔偿外,还将视情景处罚。

7.培训时应认真听课,作好笔记,不得做与培训无关的事。

新员工培训,能留住员工的秘密

职前培训是新员工在组织中发展自我职业生涯的起点。职前培训意味着新员工必须放弃某些理念、价值观念和行为方式,适应新组织的要求和目标,学习新的工作准则和有效的工作行为。

企业在这一阶段的工作要帮忙新员工建立与同事和工作团队的关系,建立贴合实际的'期望和进取的态度。

新员工入职:180天详细培训计划

新员工的前6个月的培养周期往往体现出企业对于人才培养的重视程度,但许多企业往往只将重点放在前15天,导致力新生代员工的离职率高峰出此刻入职第6个月到1年,让企业损失很多的成本,如何快速提升新员工的本事,取决于前180天管理者做了什么。

第1阶段:新人入职,让他明白来干什么的3~7天

为了让员工在7天内快速融入企业,HR需要做到下头七点:

1.给新人安排好座位及办公的桌子,拥有自我的地方,并介绍位置周围的同事相互认识每人介绍的时间不少于1分钟;

2.开一个欢迎会或聚餐介绍部门里的每一人,相互认识;

3.直接上司与其单独沟通:让其了解公司文化、发展战略等,并了解新人专业本事、家庭背景、职业规划与兴趣爱好;

4.HR主管告诉新员工的工作职责及给自身的发展空间及价值;

5.直接上司明确安排第一周的工作任务,包括:每一天要做什么、怎样做、与任务相关的同事部门负责人是谁;

6.对于日常工作中的问题及时发现及时纠正不作批评,并给予及时肯定和表扬反馈原则;检查每一天的工作量及工作难点在哪里;

7.让老同事工作1年以上尽可能多的和新人接触,消除新人的陌生感,让其尽快融入团队。关键点:一齐吃午饭,多聊天,不要在第一周谈论过多的工作目标及给予工作压力。

第2阶段:新人过渡,让他明白如何能做好8~30天

转变往往是痛苦的,但又是必须的,管HR需要用较短的时间帮忙新员工完成主角过度,下头供给五个关键方法:

1.带领新员工熟悉公司环境和各部门人,让他明白怎样写规范的公司邮件,怎样发传真,电脑出现问题找哪个人,如何接内部电话等;

2.最好将新员工安排在老同事附近,方便观察和指导;

3.及时观察其情绪状态,做好及时调整,经过询问发现其是否存在压力;

4.适时把自我的经验及时教给他,让其在实战中学习,学中干,干中学是新员工十分看重的;

5.对其成长和提高及时肯定和赞扬,并提出更高的期望,要点:4C、反馈技巧。

第3阶段:让新员工理解挑战性任务31~60天

在适当的时候给予适当的压力,往往能促进新员工的成长,但大部分管理者却选了错误的方式施压。

1.明白新员工的长处及掌握的技能,对其讲清工作的要求及考核的指标要求;

2.多开展公司团队活动,观察其优点和本事,扬长提短;

3.犯了错误时给其改善的机会,观察其逆境时的心态,观察其行为,看其的培养价值;

4.如果实在无法胜任当前岗位,看看是否适合其它部门,多给其机会,管理者很容易犯的错误就是一刀切。

第4阶段:表扬与鼓励,建立互信关系61~90天

管理者很容易吝啬自我的赞美的语言,或者说缺乏表扬的技巧,而表扬一般遵循三个原则:及时性、多样性和开放性。

1.当新员工完成挑战性任务,或者有提高的地方及时给予表扬和奖励,表扬鼓励的及时性;

2.多种形式的表扬和鼓励,要多给他惊喜,多创造不一样的惊喜感,表扬鼓励的多样性;

3.向公司同事展示下属的成绩,并分享成功的经验,表扬鼓励的开放性;

第5阶段:让新员工融入团队主动完成工作91~120天

对于新生代员工来说,他们不缺乏创造性,更多的时候管理者需要耐性的指导他们如何进行团队合作,如何融入团队。

1.鼓励下属进取踊跃参与团队的会议并在会议中发言,当他们发言之后做出表扬和鼓励;

2.对于激励机制、团队建设、任务流程、成长、好的经验要多进行会议商讨、分享;

3.与新员工探讨任务处理的方法与提议,当下属提出好的提议时要去肯定他们;

4.如果出现与旧同事间的矛盾要及时处理。

第6阶段:赋予员工使命,适度授权121~179天

当度过了前3个月,一般新员工会转正成为正式员工,随之而来的是新的挑战,当然也能够说是新员工真正成为公司的一份子,管理者的任务中心也要随之转入以下5点:

1.帮忙下属重新定位,让下属重新认识工作的价值、工作的意义、工作的职责、工作的使命、工作的高度,找到自我的目标和方向;

2.时刻关注新下属,当下属有负面的情绪时,要及时调整,要对下属的各个方面有敏感性;当下属问道一下负面的、幼稚的问题时,要转换方式,从正面进取的一面去解除他的问题,管理者的思维转换;

3.让员工感受到企业的使命,放大公司的愿景和文化价值、放大战略决策和领导意图等,聚焦凝聚人心和文化落地、聚焦方向正确和高效沟通、聚焦绩效提升和职业素质;

4.当公司有什么重大的事情或者振奋人心的消息时,要引导大家分享;要求:随时随地激励下属;

5.开始适度放权让下属自行完成工作,发现工作的价值与享受成果带来的喜悦,放权不宜一步到位。

第7阶段:总结,制定发展计划180天

6个月过去了,是时候帮下属做一次正式的评估与发展计划,一次完整的绩效面谈一般包括下头的六个步骤:

1.每个季度保证至少1~2次1个小时以上的正式绩效面谈,面谈之前做好充分的调查,谈话做到有理、有据、有法;

2.绩效面谈要做到:明确目的;员工自评做了哪些事情,有哪些成果,为成果做了什么努力、哪些方面做的不足、哪些方面和其他同事有差距;

3.领导的评价包括:成果、本事、日常表现,要做到先肯定成果,再说不足,再谈不足的时候要有真实的例子做支撑依然是反馈技巧;

4.协助下属制定目标和措施,让他做出承诺,监督检查目标的进度,协助他达成既定的目标;

5.为下属争取发展提升的机会,多与他探讨未来的发展,至少每3-6个月给下属评估一次;

6.给予下属参加培训的机会,鼓励他平时多学习,多看书,每个人制定出成长计划,分阶段去检查。

第8阶段:全方位关注下属成长每一天

度过了前90天,一般新员工会转正成为正式员工,随之而来的是新的挑战,当然也能够说是新员工真正成为公司的一份子。

1.关注新下属的生活,当他受打击、生病、失恋、遭遇生活变故、心理产生迷茫时多支持、多沟通、多关心、多帮忙;

2.记住部门每个同事生日,并在生日当天部门团体庆祝;记录部门大事记和同事的每次突破,给每次的提高给予表扬、奖励;

3.每月举办一次各种形式的团队团体活动,增加团队的凝聚力,关键点:坦诚、赏识、感情、诚信。

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